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告别垃圾会议,管理者需要掌握这个橄榄球模型

admin 2019-07-26 325人围观 ,发现0个评论

你也许组织过无数的会,可是你真的会开会吗?

当你口吐莲花、口若悬河、滔滔不绝、巴拉巴拉……对自己的口才崇拜的不要不要的时,你以为那些满脸崇拜、低头认真记录的表情包都是这个样子滴?



也许你有点自恋了,你既不是三胖,也不是大胖和二胖,所以他们也许只是作表情包给你看滴。

真实的他们,也许是这个样子滴:


那帮听得如痴如醉的家伙也许正在认真专注地画着各种圈圈……

瞬间,你恨不得一句“草泥马”脱口而出……


别急,其实这些表面认真记录的人,肚子里的“羊驼”早已成了千军万马……


有效的会议形式,可以使用行动学习的技术与会议结合。接下来,我就分享如何作为一个促动师——而不是一个管理者,开出一场有效的会议。

一个有效的会议,其最基本的框架遵循一个“橄榄型”过程,包括以下五个步骤:

下面我们就挨个说说这个五个步骤。

第一步:导入

导入是会议的开始阶段,主要是对会议的背景予以澄清,一般包括六部分内容:目标、议题、任务、规则和工具、时间安排以及鼓励大家积极参与。六部分内容可以归纳为六个以T开头的英文单词,可称为6T导入法

6T导入法适用于任何会议,当然,不同时间长度的会议其所占用的时间会有差异,如果是一次为期1天以上的会议,导入时间一般在30-60分钟,如果是一个10分钟的研讨环节,导入时间可以控制在1分钟以内,不论长短,都必须要有这个过程,把这些背景交代清楚。


第二步:发散

传统会议之所以无效,*大的问题在于会议参与者的思维没有充分打开,观点丰富性不够,所以一个有效的会议第一步就是尽可能地激发参与者思维,获得丰富观点。

引导参与者发散思维的方法有很多,其中最基础的是四条研讨规则:

  1. 人人都要发言,一次一人发言

  2. 追求数量,追求创意

  3. 不打断,不评判

  4. 视不同意见为学习机会

这是最基础的四条研讨规则,似乎只是常识,而常识往往并不简单,想要做好却并不容易,下面我们逐条澄清。

1.人人都要发言,一次一人发言

读者可以回忆一下你所在组织过去开会的场景,是否经常有这样的情况,少数人说,多数人听?哪些人说的多?一般不外乎领导、专家这些权威人士。其他人主要是带了耳朵来听,而且频频点头,认真记录,偶尔附和一下领导多么的“伟光正”,实际上早已神游物外。

当然,不表达并不代表没有观点,只是长期在金字塔结构下形成的防卫,已经成为组织习惯,即便领导主动征询意见,发言之前也会斟酌再三。

这时就需要会议促动师借助这一条规则引导,当促动师发现有人一直不发言时,就可以通过强调“人人都要发言”主动征求意见,以确保不要出现人在魂不在。

也有时候会议会出现另一种情况,大家一下子放开了,七嘴八舌,鸡同鸭讲,大会套小会,表面上很热闹,事实上很低效。遇到这种情况,促动师就可以用第一条的后半句“一次一人发言”对会议予以干预,确保会议高效。

第一条研讨规则,确保大家参与进来,为会议贡献观点,贡献智慧。那么怎样才能让众人的智慧得到有效激发呢?这就需要第二条研讨规则。

2.追求数量,追求创意

为什么“追求创意”之前首先要“追求数量”?读者可以想象一下,当你开始对一个问题进行研讨时,脑子里首先出现的是熟悉的普通观点,还是有创意的陌生观点?

凭常识也能判断,首先想到的一定是一些熟悉的普通观点。而针对复杂难题,显而易见的解往往是无效的。如果这些普通观点能破解难题,这个难题早就不复存在了。

所以首先要追求数量,穷尽普通观点后,促动师通过用“还有呢?”继续提问,逼迫大家思考新的观点,引导大家将他人的观点视作激发创意的激发物和引发自身反思的机会,创造出新的有创意的观点。

而有创意的观点往往会显得另类,甚至荒谬,如果不加以保护,就特别容易被扼杀在摇篮中,于是就有了第三条规则。

3.不打断,不评判

之所以称为创新观点,一定是一些不合乎常规的观点,甚至看上去很荒谬,而创新和荒谬就像一对孪生兄弟,在诞生之初无法分别。所以这些貌似荒谬的观点就特别容易遭致负面评价,发言者的情绪就会受到影响,会感觉不爽,有可能不再发表观点。

所以第三条规则专为保护创意观点而设,促动师要严格执行这条规则,当有人违背时要及时干预,并且中立地如实记录所有观点,即便是荒谬的。

是不是什么情况下都不能打断呢?也不尽然。当且仅当促动师发现发言者必须要对表述的内容进行解释澄清,否则会影响会议的正常进行时,可以礼貌地打断发言者,请其解释澄清,比如发言者使用了很新的概念、表达有歧义、陈述冗长、逻辑混乱,导致其他小组成员不能理解所表述的内容。

在促动师的干预下,参与者一般能在表面上遵守,却不一定是发自内心,这时就需要第四条研讨规则。

4.视不同意见为学习机会

正如我们熟悉的盲人摸象故事所阐述的一样,角度不同,摸到的大象就会不同。在组织本位之下每个人都是盲人,认知到的组织这头大象也都不一样,高层有高层的视角,基层有基层的视角,职能有职能的视角,业务有业务的视角。屁股决定脑袋,带着本位的思想看问题,其实看到的都只是一个局部而已。

就某些问题而言,高层的认知不见得就比基层高明,比如客户对产品的感受,一定是基层一线最清楚,业务方面的问题,一定是业务单元的人更了解。我们实施行动学习强调多元化的小组也正基于此,多元化小组产生多元视角,多元视角让我们有望看到更加完整的真相。当然,是不是能真正看到,就取决于是不是发自内心的遵守这一条规则。

第三步:整合

发散之后进入观点整合阶段,促动师引导小组成员通过提问对观点逐条澄清,确保大家对观点的理解没有歧义,可以合并相同或相近的观点,但不作概括总结,在现有观点的基础上进行整合创新,如观点数量较多时可以将观点归类,生成成套的方案。

如果第一阶段足够发散,许多创新方案将在这一阶段产生。可以通过四种方式,对观点进行整合创新,形成创新方案:

1.叠加创新

把看起来彼此独立、不相关的观点叠加在一起生成更为具体、落地的创新方案。

2015年的一次行动学习工作坊,有一个小组讨论的课题是“如何提升公司玉石工艺品的营销业绩”。经过发散,大家形成了很多零散的观点:

  • 深挖细分市场

  • 增加新的款式和功能

  • 结合互联网思维扩大销售

  • 扩大经销商范围

  • 扩充营销队伍

  • 与银行合作理财项目

  • 借助知名文化品牌发行玉石纪念币

……

进入整合阶段,大家对如何整合不得其法。

我作为促动师提问:“叠加创新就是把看起来不相关的观点叠加产生新观点,比如把观点2、3叠加在一起能创造出什么新观点?”

起初,大家觉得这两个观点似乎风马牛不相及,很难叠加在一起。

经过一段时间的沉默,有人看到同组学员手腕上的“小米手环”受到启发:“制作玉石数据手环,既结合了互联网思维,又增加了新款式和功能。”他非常兴奋地说,“现在市面上的手环都是像小米这样的互联网企业制作的,很难看,除了功能性满足毫无装饰性。”

另一个组员受到了他的启发补充说,“再叠加第一条,我们先制作专门针对年轻职业女性这个细分市场的玉石手环,这个细分市场的客户对手环的装饰性诉求最高。”

2.优势互补

当几个观点的优劣势互相对立时,可以通过对其优势进行整合,规避观点的劣势,创造出更加优化的新方案。

在一家企业大学开展行动学习工作坊,其中一个小组研讨和课程开发相关的课题,其中有两个观点属于各有利弊:

  • 引进商学院课程

  • 自主研发课程

观点1的优势是可以解决目前的学院课程不系统的问题,但是其劣势是商学院的课程偏理论,和实际结合的差,落地性不足;观点2的优势是可以紧密结合实际,但系统性不足。

最后通过取优整合形成了两条新观点:

(1)借用商学院课程的理论框架,开发内部案例,形成既系统,又落地的课程体系

(2)引入行动学习解决实际问题,将商学院课程作为知识学习,既保证了课程体系的系统性,又保证了落地性


3.牵线搭桥

有时看起来完全对立的观点,事实上在整体的利益诉求上是一致的,牵线搭桥就是以观点的共同利益诉求为“桥梁”,把相反观点连接到一起产生全新的第三方案。

2014年,XX集团降本增效项目前的预备会,当时有两个观点是完全对立的:

(1)通过降低人工成本总额实施增效,因为人工成本是当前*大的成本

(2)通过增加人工成本激励工人更加投入实施增效,因为效率不高正是源自工人未受到激励


两个观点看起来完全对立,用传统的思路似乎只能取其一。其实剖开观点的表层,你会发现这两个观点有一个一致的核心利益诉求:增效!

最后通过增效为“桥梁”,两个观点整合为一个新的观点:

将增效作为项目的核心诉求,增加的企业效益与员工分享,提升其收入。

大家对此总结为,三个人干五个人的活拿四个人的钱。

4.反向思维

就像本章开始展现的太极图一样,万事万物从来就不是二元对立的,一个观点行得通,貌似与其完全对立的观点也可能会行得通,所以针对某些观点故意反其道而行之有时会产生更为创新的观点。

在一次行动学习项目的收官阶段的成果固化研讨会上,有一个观点是:

每年由公司自上而下提出复杂的重大难题,指定相关部门解决,并纳入年终考核实施重大奖励。

某位学员将这个观点翻转为一个新观点:

每年发动员工找出公司运转中存在的各类小难题,挂到网上,然后由员工自主认领,自发组成小组进行解决,对成功解决问题的小组每年总结会上奖励一箱啤酒。

两个方案貌似完全相反,其后都推动落地,而后者的效果更为显著。

整合创新过程,是对发散出来的观点进行升华的过程,经过这个阶段,大量零散的、看似不合理的观点,最终被整合为可以推动落地的创新观点。

第四阶段:收敛

收敛阶段是一个聚焦决策,凝聚共识的过程,无数的方案最终选择哪一个实施,需要参与者作出决策。共分为四个步骤:

1.对方案决策,凝聚共识

对于复杂、重大的事项进行决策,可以采用独立评分法。小组成员共同讨论决策涉及的要素,为每个要素设定权重,建立决策矩阵,独立评分,然后针对分歧较大的评分进行澄清,凝聚共识。

对于相对简单的事项进行决策,可以选择两个核心要素,构建二维评估矩阵采用绝对共识法进行决策:

无论哪一种决策方式,共识的达成最为重要,通过反复的质疑与澄清凝聚共识,而不是简单粗暴的“少数服从多数”或“服从权威”,因为前者会扼杀创新方案,后者会扼杀学员再次参与决策的积极性。

2.明确下一步行动并建立承诺

会议决议最终一定要落实为行动,当方案通过决策后,就要制定行动计划,推动方案落地。原则上,采用大家自主承诺,认领任务的模式,这样承诺度会最高,可以对大家的任务进行协同,确保人人头上有任务,确保行动计划推动的相互支持。

第五步:关闭

如果把导入比作会议的开门,那么关闭就是关门。关闭环节共包括四项内容,对研讨会过程进行回顾,对期间形成的共识及行动予以确认,对会议及过程引导予以反馈以便改进提升,对小组成员的积极参与表示感谢。当然,会议的关闭也意味着一次新的航程的开启,所以用四个英文单词的字头组成RAFT(小筏),以寓意开始新的航程。

关闭是促进行动、对会议改进提升的重要环节,不能遗漏,即便是10分钟的研讨会,也要留出1分钟的时间予以关闭。

以上五个步骤是构建有效会议的基础框架,针对会议议题的不同可以嵌入各类研讨工具,让会议过程更加高效,此处不再展开。

试想一下,你如果参加这样的一个会,还会心里不停地“羊驼”吗?你就是会议的猪脚,你忙都忙不过来。同理,如果你主持这样一个会议,与会者也一定和你的感受相同。

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